003. FP&A szolgáltató központok létrehozása – első rész

FP&A szolgáltató központ létrehozása nem komplex, de érdemes pár dolgot átgondolni és pár extra költséget felvállalni.

Az alapkonfliktusok jellemzői (a teljesség igénye nélkül):

  • az FP&A funkció különböző munkatársaknak csak részfeladatait veszi át (de a többit meghagyja) és azokból hoz létre egy újat
  • az FP&A funkció fizikailag különböző helyeken létező munkatársak feladatait veszi át
  • a funkciót egy újonnan létrehozott csapat veszi át, létező tudás nélkül olyanoktól, akik ezzel a tevékenységgel már régóta foglalkoznak
  • az FP&A funkciónak olyan adatokra van szüksége, amelyek önmagukban nem léteznek, vagy a meglévő adatok minősége egyéni preferenciákhoz kötődik. Jellemző, hogy egy adat több formátumban is létezik vagy egyéni érdekek miatt az adatokba manuálisan belenyúlnak
  • a meglévő folyamatok a funkció ‘business partnering’ részét úgy értelmezik, hogy minden új kérés egy új riport, adathalmaz és nem úgy, hogy egy olyan adathalmaz létrehozása a cél, amely bármely felmerült igényre nagy biztonsággal választ tud adni.
  • az FP&A funkció létrehozása egy ERP rendszer bevezetéséhez/cseréjéhez kapcsolódik: előtte, közben, utána – szinte mindegy, csak a konfliktus jellege más, de minden esetben létezik

 

Ebben az első részben három kisebb, de inkább stratégiai megközelítési pontról beszélek; a második részben pedig az általam három, legfontosabbnak tartott pontot fogom részletezni.

  • Új csapat nulláról vagy tapasztalat vezető: elsősorban a szolgálató központok létrehozásánál jelentkezik a dilemma, hogy a tevékenység ellátása a migráció előtt a vállalat különböző régióiban történt. A tevékenységhez kapcsolódó know-how tehát a szolgáltató központnál nem áll rendelkezésre. Feltételezve, hogy a részletes folyamat-leírások valamint a szükséges emberi erőforrás rendelkezésre állnak, még mindig felmerül, hogy
    1. a vállalat valamely aktív régiójában kezdődjön a tevékenység konszolidációja a fizikai migráció előtt, elsősorban arra fókuszálva, hogy a “mindenki ugyanazt a tevékenységet végzi” szólamon túl, valójában milyen jellegű különbségek vannak a forrásoknál/régióknál
    2. a szolgáltató központba történő fizikai migrációnál egy vagy több tapasztalt erőforrás álljon rendelkezésre fizikailag (expat). Egy nagyobb tevékenység (50+ fő) konszolidációjánál ez talán mindenhol természetes, de 5-20 fős csapatok létrehozásánál már jellemzőbb, hogy csak távolról történik a támogatás, de az újonnan felállt csapatnak magának kell felépíteni a rendszert.
    3. a leendő szolgáltató központba felvenni a tényleges migráció előtt egy vagy két olyan embert, akik átveszik a know-howt az aktív régióktól és amikor már megkezdődik a tényleges migráció valamint a csapat tagjainak felvétele, akkor már tisztában vannak azzal, hogy milyen területeken kell a központi folyamatoktól eltérni, hol kell helyi igényeket kielégíteni. Akár odáig is el lehet jutni, hogy a centralizált folyamatok alapjait is le tudják fektetni a migráció megkezdésének időpontjáig.
    4. A legoptimálisabb helyzet az, amikor a szolgálató-központ már nem aktív folyamatokat vesz át, hanem csak bizonyos adatpontokat kér (mondjuk számla-alszámla-költséghely-érték kombinációt) és abból építi fel az alapokat. Itt újra hangsúlyoznám a Folyamat-leírások fontosságát – ezekből tud gyorsan kiderülni, hogy mennyi és milyen jellegű helyi sajátosságot kell figyelembe venni.

 

  • A 100% munkából csak 90%-ot viszünk el, mi lesz a többivel? A legjellemzőbb oka ennek a jelenségnek, hogy a központba minden régióból érkeznek a tevékenységek, de a régiók mérete különböző és a projekt jellemzően a nagy régiókra épül. Azokra a régiókra, ahol egy vagy több ember látja el a jól körülhatárolt tevékenységet. Tegyük fel, hogy egy vállalat ital-kereskedelemmel foglalkozik; háromfelé bontva tevékenységét: a) tömények, b) alacsony alkoholtartalmú italok, c) üdítők. A projekt célja, hogy az üdítők elemzését egy szolgáltató központba migrált csapat lássa el, ugyanazon elvek mentén, összehasonlítható adat- és elemzési tartalommal. A nagy piacoknál egyértelmű a helyzet, mivel korábban egy dedikált ember végezte az elemzést, a régiós üzleti jelentések soronként épültek fel, amelybe a dedikált ember biztosította az inputot. Ennek a régiónak a migárlása egyszerű, viszont az a kis régió, ahol a méret miatt egy ember végezte mindhárom tevékenység elemzését, a regionális üzlet jelentésbe az input konszolidált elvégzését; itt már okozhat komoly komplikációt. Az egyik komplikáció, hogy csak FTE-nyereség van, de leépíteni nem lehet, mivel továbbra is van munka. A másik jellemző komplikáció, hogy a három tevékenységi körnek nincsen külön sora a regionális üzleti jelentésben, csak egy konszolidált. Ez együttműködésre kényszeríti az szolgáltató központot és a megmaradt helyi csapatot, mivel a régi, helyi folyamatnak és az új, global folyamatnak kiütközik az ellentmondása, ráadásul új határidők kerülnek meghatározásra, hogy mindenkinel legyen ideje konszolidálni. Ha ez jelentősen különböző időzónák között történik, akkor a komplikációk jelentősen fel is erősödnek.

Aranyszabály nincsen ezekre a helyzetekre, néha megérheti “idegen” tevékenységek migrálását a szolgáltató központba, néha pedig a nem optimális helyzet fenntartása lehet a vállalat érdeke. Egy megfelelő, részleteket feltáró projekt-előkészítés (lásd új csapat vagy tapasztalat vezető rész) segíthet abban, hogy a kis régióknál ezek a dilemma felszínre kerüljenek, amellyel elkerülhetővé válik, hogy a tényleges migráció idejére a helyi erőforrások leépítésre kerüljenek, ezzel pedig létrejöjjön az a körforgás, amelynek kijavítása hónapokba telik és szervezeti frusztrációk okoz.

  • A migráció időzítése: itt sem tudnék különösebb aranyszabályt mondani általánosságban. A megfelelő stratégia függ a migrálandó régiók számától, a központban rendelkezésre álló források tapasztalataitól és természetesen a projekt időzítéséről. Nyilván a legoptimálisabb megoldás, ha egy hónapban csak egy régió migrálása történik; ha a legtapasztaltabb emberek migrálják a tevékenységet úgy, hogy közben a globális standard folyamatokká alakítják azokat át, majd adját át a központon belül egy junior személynek. Az időzítés pontos meghatározásában sokat tud segíteni, ha az előkészítés folyamán részletesen meg tudták állapítani az egyes régiók által generált komplikációkat, ezzel elkerülve, hogy két vagy több, problémás régió ugyanabban az időszakban kerüljön át.

 

 

 

Vélemény, hozzászólás?

Az email címet nem tesszük közzé. A kötelező mezőket * karakterrel jelöltük