005. FP&A funkció vagy központ létrehozása magyar cégeknél

Az FP&A funkció és központ létrehozásának magyar illetve helyi cégeknél is nagy jelentősége van és még több lehetőség rejlik benne.

Ebben az írásban nem elsősorban az egy cég, egy központ modellel szeretnék foglalkozni, hanem azzal a lehetőséggel, amit az jelent, ha több szervezettel rendelkező cég szervezi szolgáltató központtá az FP&A funkciót.

A több szervezettel rendelkező cég alatt azt értem, ha Magyarországon van több cége egy tulajdonosnak, illetve több országban vannak leányvállalatok. Mindkét esetbe a multik által kitalált szolgáltató központnak van létjogosultsága.

Amennyiben csak Magyarországon belül vannak a leányvállalatok, akkor érdemes végiggondolni, hogy akár a könyvelési tevékenységgel együtt hozzuk létre a szolgáltató vagy központosított részleget.

Ennek előnye – és a multis központtal szemben jelentős versenyelőny lehet – hogy az FP&A funkció a management/tulajdonosi csapattal egy helyen ül, így a kommunikáció, az elképzelések és ötletek megvitatás nagyon hatékonyan tud megvalósulni.

Mondhatjuk azt, hogy az FP&A ott üljön, ahol az események történnek (egy gyárban, a leányvállalat vezetőségével). Ez valós érvelés lehet, de ez esetben jellemzően minden leányvállalatnak saját, belső megközelítése, szokásjoga alakul ki, nem is beszélve arról, hogy a folyamatok kialakítása nagyon nehéskessé válik, hiszen az emberek ott vannak helyben, ismernek mindent és nincsenek rákényszerítve arra, hogy standarizáljanak folyamatokat. Ez pedig hátráltatja, sok esetben meghiúsíthatja, hogy a központi kérdésekre, egységes válaszokat lehessen adni, már ha egyáltalán a válasz ténylegesen létezik.

Az egységes válasz mellett nagyon sokszor derül ki egy központi FP&A funkció kiépítésénél, hogy valójában a mindenki által közölt mutatók minden leánycégnél/egységnél máshogyan kalkulálódnak. Itt a központosítási folyamat részeként az FP&A funkció ki tudja alakítani az elméletet, ami alapján a mutatók számolódnak, át tudja konfiguráltatni a rendszereket a könyveléssel (nehezebb esetben a vállalatirányítási rendszert is), hogy a szükséges adatok rendelkezésre álljanak és a folyamat lezárásaként, a vállalati rendszerből kinyerve az adatokat maga hozza létre a kimutatásokat, mutatókat és vitassa meg a leányvállalatok vezetőségével a konklúziót, mielőtt azt bemutatják a központi vezetésnek/tulajdonosnak.

 

 

004. FP&A szolgáltató központok létrehozása – második rész

Az első részben a szolgáltató központok létrehozásával kapcsolatos kisebb, de stratégiai pontokról volt szó, a második részben pedig az általam legfontosabbnak tartott, három kérdéskört járom körbe, amelyekre érdemes a tervezés során különösen nagy hangsúlyt fektetni.

  1. az erőforrásokat az utazáshoz kell igazítani, nem a végeredményhez. Jellemzően ördögi kört hoz létre, hogy a szolgáltató központba történő migráláskor, részben költség-hatékonyság miatt, annyi embert vesznek fel, amennyi ideális esetben el tudja látni a már harmonizált folyamatokkal megtámogatott feladatot. Arra viszont nem fektetnek hangsúlyt, hogy a munkák átadásának első napján sem a hatékonyság, sem az üzleti ismeret, sem a rendszerek ismerete, sem a folyamatokhoz kapcsolódó network nincsen meg. Ez kialakul/kiépül pár hónap alatt, de nem áll rendelkezésre azonnal. Ez a szituáció pedig kikényszeríti a szolgáltató központok munkavállalóinak egy részéből, hogy felálljanak, hiszen még sokat nem fektettek be, hiszen látványosan kautikus állapotok uralkodnak. Amíg viszont ez az ember kiesik, addig a munkatársaknak kell többet dolgozni (esetleg ők is a távozás mellett döntenek, multiplikálva a hatást), a központ vevői pedig nem kapnak megfelelő kiszolgálást és minden esetben újra lehet kezdeni a betanítást. Ezt el lehetne kerülni azzal, hogy az első év, másfél év időtartamára 20-25%-val több erőforrást biztosítanak a szolgáltató központba. Ebből a létszámból lesz természetes lemorzsolódás is, de aki pluszként marad, azt egyszerűen fel lehet használni a központ más tevékenységeinél. Ezt a plusz-költséget érdemes a projekt részeként tervezni – általánosságban, ha létszámleépítés van, akkor sem azzal terveznek, hogy ebben a hónapban még 10 egység a munkabér, jövő hónapban pedig csak 8, hanem a kettő között van, mondjuk 4 egység végkielégítés, ami a projekt velejáró költsége.
  2. Ne csak az FTE-számot (Full-Time Equivalent – teljes munkaidő egyenértékű létszám), hanem a folyamatokban résztvevő emberek fizikai számát is nézzük meg. A szolgáltató központok létrehozását rendszerint egy felmérés előzi meg, amelyben minden munkavállaló mellé kiszámolják, hogy körülbelül mennyi időt tölt el a migrálandó feladattal. Tegyük fel, hogy 4 ember lát el egy típusú FP&A munkához kapcsolódó tevékenységet és mind a 4 ember teljes munkaidejének a 25%-át tölti el ezzel egy hónapban. Az előzetes felmérésben az szerepel, hogy 4 x 0.25 FTE ember végzi a munkat, vagyis a szolgáltató központba ha beteszünk 1 embert, aki csak ezt a munkát végzi, akkor pontosan el tudja látni azt a feladatot, amit átvinni terveznek. A csapda ebben a megközelítésben az, hogy a legnagyobb valószínűség szerint a korábbi 4 ember ugyanabban az időszakban látta el ugyanazt a munkát és alapjaiban téves azt gondolni, hogy csak azért, mert holnaptól egy szolgáltató központba lesz centralizálva a 4 ember tevékenysége, attól olyan hatékony lesz első naptól (lásd előző pont is), hogy konfliktusok nélkül le lehet a változást vezényelni. Nem beszélve arról a kérdésről, hogy fizikailag lehetséges e a 4 ember munkáját egy személynek ellátnia. Mivel a standard FP&A munkák a havi zárásokhoz kapcsolódnak, ezért könnyen feltételezhető, hogy a 4 ember lecserélése 1 emberre fizikai képtelenségeket indukál a határidők környékén.
  3. Folyamat-leírások: komoly értékkel bírna, ha minden vállalatnál, minden munkavállalónak létezne egy folyamat-leíró kézikönyve, amelyben dokumentálja a saját munka-folyamatait. Ebben benne lenne a használt rendszerek beállításai, print-screen-ek, kontaktok, határidők, kalkulációs módszerek és standard jelentési kötelezettségek (akár rendszeres, akár ad-hoc jellegűek). Ezek a leírások jelentősen megkönnyítenék a munkák átadását, elkerülve, hogy vagy az új munkatársnak kelljen mindent egyszeri elmondás alapján megjegyezni/dokumentálni, vagy a régi munkatársnak kelljen túl sok időt tölteni a betanítással/új munka betanulásával. Amennyiben pedig a régi munkatárs elhagyja a céget, akkor egy ilyen leírással megelőzhető az információ részleges elvesztése is. A szolgáltató központokba történi migrációnál is komoly szerepe van egy ilyen folyamat-leírásnak, több szempontból is:
    1. A migráció előtti vészjelzésként értékelhető, amennyiben az átadó fél nem tud ilyet készíteni, azzal érvelve, hogy munkájának csak nagyon kis része írható le, a többi vagy ad-hoc, vagy minden hónapban át kell nézni az adatokat, értelmezni azokat és az értelmezés alapján döntést hozni. Amennyiben ez a helyzet, az mind az 1-es és 2-es pont által megfogalmazott kihívásokat a végletekig felerősíti.
    2. Az FP&A munkának egyik legfontosabb jellemzője a könyvelési (F&A) jellegű munkától, hogy nem a jogi személyiség egészét nézi, hamem a teljes szervezet bármely részkombinációját. Természetesen itt is vannak standard megközelítések, de a folyamat-leírásnak egyértelműen dokumentálnia kell, hogy mely részeket kell figyelembe venni és azokat milyen módszerrel lehet a teljes adattömegről leválasztani.
    3. A migráció talán legfájdalmasabb pontja, amikor az alaptevékenység megvan, az adatok rendelkezésre állnak, az elemzés elkészült, a jelentés leadásra került és megjelennek az egészhez mérve jelentéktelennek tűnő kérések, amelyek az előállított adatokhoz kapcsolódnak, de más formában, más tartalommal, más megközelítésben. Ezek is mind betanulható követelmények, de egy jól megírt folyamat-leírásban mindenképpen szerepelnének és ezzel elkerülhetővé válna, hogy a migrációs időszak egyéb kihívásai mellett (lásd 1-es és 2-es pont) felesleges komplikációkat okozzanak. Nem beszélve azokról a helyzetekről, amikor a rendszer gyengeségei miatt az alap-elemzéshez kapcsolódó járulékos információkat nem lehet kinyerni visszamenőleges időpontra.

 

E három, fontos kérdéskör elsősorban azokra a migrációkra vontakozik, amikor az egész projekt nem kapcsolódik rendszer-bevezetéshez/átálláshoz. Azt nem állítom, hogy a rendszer-átállásos projekteknél ennyi elég lenne, de hiszem, hogy e három pont tudatos és szándékos kezelése rengeteg frusztráció kiküszöbölésével tud hozzájárulni a projekt sikerességéhez.

 

 

003. FP&A szolgáltató központok létrehozása – első rész

FP&A szolgáltató központ létrehozása nem komplex, de érdemes pár dolgot átgondolni és pár extra költséget felvállalni.

Az alapkonfliktusok jellemzői (a teljesség igénye nélkül):

  • az FP&A funkció különböző munkatársaknak csak részfeladatait veszi át (de a többit meghagyja) és azokból hoz létre egy újat
  • az FP&A funkció fizikailag különböző helyeken létező munkatársak feladatait veszi át
  • a funkciót egy újonnan létrehozott csapat veszi át, létező tudás nélkül olyanoktól, akik ezzel a tevékenységgel már régóta foglalkoznak
  • az FP&A funkciónak olyan adatokra van szüksége, amelyek önmagukban nem léteznek, vagy a meglévő adatok minősége egyéni preferenciákhoz kötődik. Jellemző, hogy egy adat több formátumban is létezik vagy egyéni érdekek miatt az adatokba manuálisan belenyúlnak
  • a meglévő folyamatok a funkció ‘business partnering’ részét úgy értelmezik, hogy minden új kérés egy új riport, adathalmaz és nem úgy, hogy egy olyan adathalmaz létrehozása a cél, amely bármely felmerült igényre nagy biztonsággal választ tud adni.
  • az FP&A funkció létrehozása egy ERP rendszer bevezetéséhez/cseréjéhez kapcsolódik: előtte, közben, utána – szinte mindegy, csak a konfliktus jellege más, de minden esetben létezik

 

Ebben az első részben három kisebb, de inkább stratégiai megközelítési pontról beszélek; a második részben pedig az általam három, legfontosabbnak tartott pontot fogom részletezni.

  • Új csapat nulláról vagy tapasztalat vezető: elsősorban a szolgálató központok létrehozásánál jelentkezik a dilemma, hogy a tevékenység ellátása a migráció előtt a vállalat különböző régióiban történt. A tevékenységhez kapcsolódó know-how tehát a szolgáltató központnál nem áll rendelkezésre. Feltételezve, hogy a részletes folyamat-leírások valamint a szükséges emberi erőforrás rendelkezésre állnak, még mindig felmerül, hogy
    1. a vállalat valamely aktív régiójában kezdődjön a tevékenység konszolidációja a fizikai migráció előtt, elsősorban arra fókuszálva, hogy a “mindenki ugyanazt a tevékenységet végzi” szólamon túl, valójában milyen jellegű különbségek vannak a forrásoknál/régióknál
    2. a szolgáltató központba történő fizikai migrációnál egy vagy több tapasztalt erőforrás álljon rendelkezésre fizikailag (expat). Egy nagyobb tevékenység (50+ fő) konszolidációjánál ez talán mindenhol természetes, de 5-20 fős csapatok létrehozásánál már jellemzőbb, hogy csak távolról történik a támogatás, de az újonnan felállt csapatnak magának kell felépíteni a rendszert.
    3. a leendő szolgáltató központba felvenni a tényleges migráció előtt egy vagy két olyan embert, akik átveszik a know-howt az aktív régióktól és amikor már megkezdődik a tényleges migráció valamint a csapat tagjainak felvétele, akkor már tisztában vannak azzal, hogy milyen területeken kell a központi folyamatoktól eltérni, hol kell helyi igényeket kielégíteni. Akár odáig is el lehet jutni, hogy a centralizált folyamatok alapjait is le tudják fektetni a migráció megkezdésének időpontjáig.
    4. A legoptimálisabb helyzet az, amikor a szolgálató-központ már nem aktív folyamatokat vesz át, hanem csak bizonyos adatpontokat kér (mondjuk számla-alszámla-költséghely-érték kombinációt) és abból építi fel az alapokat. Itt újra hangsúlyoznám a Folyamat-leírások fontosságát – ezekből tud gyorsan kiderülni, hogy mennyi és milyen jellegű helyi sajátosságot kell figyelembe venni.

 

  • A 100% munkából csak 90%-ot viszünk el, mi lesz a többivel? A legjellemzőbb oka ennek a jelenségnek, hogy a központba minden régióból érkeznek a tevékenységek, de a régiók mérete különböző és a projekt jellemzően a nagy régiókra épül. Azokra a régiókra, ahol egy vagy több ember látja el a jól körülhatárolt tevékenységet. Tegyük fel, hogy egy vállalat ital-kereskedelemmel foglalkozik; háromfelé bontva tevékenységét: a) tömények, b) alacsony alkoholtartalmú italok, c) üdítők. A projekt célja, hogy az üdítők elemzését egy szolgáltató központba migrált csapat lássa el, ugyanazon elvek mentén, összehasonlítható adat- és elemzési tartalommal. A nagy piacoknál egyértelmű a helyzet, mivel korábban egy dedikált ember végezte az elemzést, a régiós üzleti jelentések soronként épültek fel, amelybe a dedikált ember biztosította az inputot. Ennek a régiónak a migárlása egyszerű, viszont az a kis régió, ahol a méret miatt egy ember végezte mindhárom tevékenység elemzését, a regionális üzlet jelentésbe az input konszolidált elvégzését; itt már okozhat komoly komplikációt. Az egyik komplikáció, hogy csak FTE-nyereség van, de leépíteni nem lehet, mivel továbbra is van munka. A másik jellemző komplikáció, hogy a három tevékenységi körnek nincsen külön sora a regionális üzleti jelentésben, csak egy konszolidált. Ez együttműködésre kényszeríti az szolgáltató központot és a megmaradt helyi csapatot, mivel a régi, helyi folyamatnak és az új, global folyamatnak kiütközik az ellentmondása, ráadásul új határidők kerülnek meghatározásra, hogy mindenkinel legyen ideje konszolidálni. Ha ez jelentősen különböző időzónák között történik, akkor a komplikációk jelentősen fel is erősödnek.

Aranyszabály nincsen ezekre a helyzetekre, néha megérheti “idegen” tevékenységek migrálását a szolgáltató központba, néha pedig a nem optimális helyzet fenntartása lehet a vállalat érdeke. Egy megfelelő, részleteket feltáró projekt-előkészítés (lásd új csapat vagy tapasztalat vezető rész) segíthet abban, hogy a kis régióknál ezek a dilemma felszínre kerüljenek, amellyel elkerülhetővé válik, hogy a tényleges migráció idejére a helyi erőforrások leépítésre kerüljenek, ezzel pedig létrejöjjön az a körforgás, amelynek kijavítása hónapokba telik és szervezeti frusztrációk okoz.

  • A migráció időzítése: itt sem tudnék különösebb aranyszabályt mondani általánosságban. A megfelelő stratégia függ a migrálandó régiók számától, a központban rendelkezésre álló források tapasztalataitól és természetesen a projekt időzítéséről. Nyilván a legoptimálisabb megoldás, ha egy hónapban csak egy régió migrálása történik; ha a legtapasztaltabb emberek migrálják a tevékenységet úgy, hogy közben a globális standard folyamatokká alakítják azokat át, majd adját át a központon belül egy junior személynek. Az időzítés pontos meghatározásában sokat tud segíteni, ha az előkészítés folyamán részletesen meg tudták állapítani az egyes régiók által generált komplikációkat, ezzel elkerülve, hogy két vagy több, problémás régió ugyanabban az időszakban kerüljön át.

 

 

 

002. FP&A Szolgáltató központok

FP&A feladatokra berendezkedett szolgáltató központokból számos példát találhatunk Magyarországon, illetve Közép-Kelet Európában.

Ezek a szolgáltató központok nem feltétlenül csak FP&A feladatokat látnak el de a multinacionális vélemények sokasága szerint a régió ebben a szerepkörben nagyon erős. A repetitív, elsősorban könyvelési és szállítói számlák kiszervezésében először India/Ázsia játszott nagyon fontos szerepet, de mivel a minőségi FP&A munkánál előnyt jelent a folyamatos alkotás, fejlesztés, érvek és ellenérvek ütköztetése, erre Európának ez a régiója kiválóan alkalmas volt. Költségszintben arányos kompromisszumot jelent az európai régió, míg az időzónát és fizikai elérhetőséget tekintve majdnem kompromisszumoktól mentes.

A szolgáltató központok kialakításánál a 3-as csillag szinte ugyanaz, mint a vállalatirányítási rendszerek (ERP) bevezetésénél: folyamat – adat – technológia (process – data – technology).

  1. Folyamat: amennyiben a vállalaton belül az egyes régiók tevékenységeinek folyamatai egységesítve vannak, akkor ezek centralizálása szinte adja magát. Amennyiben a folyamatok szerteágazóak és a regionális/központi management minden alkalommal azzal szembesül, hogy piactól függően mindig, mindent máshogyan közelítenek meg, számolnak, akkor egy ilyen szolgáltató központ kiköveteli saját létezését azzal a céllal, hogy ne a különbözőségeket kelljen figyelmbe venni, hanem az összehasonlítható elemzéseket kelljen csak értékelni. A két szituáció nagyon különböző megközelítést igényel, erről egy későbbi írásban…
  2. Adat: először nagyon pénzügyes megközelítésnek tűnhet az adat hangsúlyozása, de szinte minden munka, ezeken belül az FP&A és egyéb szolgáltató központi munka lelke a minőségi adat. Természetesen a legjobb, ha minden adat ugyanolyan formátumban és ugyanabból a rendszerből jön, de minél nagyobb a vállalat, ez annál inkább utópisztikus elvárás. Külön hangsúlyossá válik ez az elem, amennyiben a szolgáltató központ létrehozását a folyamatok, elemzések harmonizálása motiválja.
  3. Technológia: bármennyit mosolyog az üzleti élet azon a megjegyzésen, hogy az excel a világ legnagyobb ERP rendszere; ebben én személy szerint nem várok jelentős változást jelenleg. Az építkezés folyamatában szükség van ennek a rendszernek a rugalmasságára, ennél bonyolultabb eszközök behozatala (akár irodai csomagok részeként rendelkezésre álló adatbázis-kezelők, akár ennél bonyolultabb rendszerek) pedig mindig kockázatot jelentenek, hiszen ezen rendszerek müködtetéséhez mindig többlet-tudás kell, mint ami egy átlagos munkavállalónál megtalálható. Amennyiben egy stabil és jól megépített excel modell rendelkezésre áll, azt sokkal könnyebb fejlesztésre átadni és ezt beépíteni az ERP rendszerbe.

A folyamat – adat – technológia hármasa tehát nem csak az FP&A világban fontos, de a funkció kiépítéséhez (akár központ nélkül is) elengedhetetlen koncepcionális elem; amennyiben pedig az FP&A funkció kiépítése szolgáltató központon keresztül valósul meg, akkor pedig fundamentális követelmény.

 

001. Ki az FP&A magyarul?

Az elmúlt években, főként a multinacionális cégek szervezetében megjelentek az FP&A szerepkörök. Kik ők és mit csinálnak? Ez a nyitó-post erre a kérdésre próbál nagyon tömör választ adni és a későbbi postok pedig innen kiindulva fogják részletesen bemutatni ennek az új szerepkörnek a dilemmáit illetve lehetőségeit.

Az FP&A az angol ‘financial planning & analysis’ szerepkör rövidítése, vagyis a pénzügyi tervező és elemző funkció. Magyarországon tradicionális értelemben a kontroller vagy elemző funkcióval érdemes összehasonlítani és ehhez mérten érdemes a szerepkör lényegét bemutatni.

Történelmileg a vállalatok pénzügyi szervezete elsősorban a könyvelésre, illetve a mérleg- és eredménykimutatások elkészítésére, eredmény-számításra illetve az adózásra koncentrált. Ennek eredményeképpen szinte mindig a múltra és egyfajta backoffice funkcióra rendezkedett be.

A nemzetközi berendezkedések, regionális és globális tevékenységek egy idő után életrehívták a kontrolleri vagy elemző funkciókat, akik még mindig nagyrészt a könyvelési adatokra és a múltra fókuszálva, azonban már a régiós/globális management információ iránti igényét elégítették ki. Emellett az éves, statikus tervezés feladatát és az igény szerint felmerülő előrejelzés feladatát is ellátták.

A technológia rohamos és az üzleti élet gyors változásai az elmúlt években kierőszakolták, hogy a korábbi egy a pénzügy szemlélet legalább két nagy csoportra váljon és elkezdjék a saját útjaikat járni: a könyvelés elsősorban a múlt eseményeinek mind tökéletesebb rögzítésére koncentrál, míg a kontrollerek/elemzők a múlt számainak bemutatása és elemzése mellett elsősorban a jövőben várható eseményekre koncentrálnak és a komplex látásmódból előállított elemzésekkel támogatják az üzleti döntéseket. Vagyis már nem annyira kontrollerek/elemzők, hanem nagyobb hangsúlyt kap a ‘planning’ vagyis tervezés, előrejelzés, illetve az üzleti döntésekben való aktív részvétel.

Röviden tehát az FP&A feladatai:

  • a pénzügyi döntések támogatása elemzéseken, tervezéseken és előrejelzéseken keresztül,
  • a vállalat döntéshozatali folyamatának teljességének ismerete és ezek egy vagy több elemében való tevékeny részvétel. Tulajdonképpen senior szerepük hasonló egy külsős tanácsadóhoz, de mindezt a szervezeten belül végzik,
  • befektetési döntésekben a pénzügyi szempontok érvényesítése,
  • a vállalaton belüli funkciók tevékenységének ismerete, megértése és ezeknek az ismereteknek beillesztése az elemzésekbe.

A szerepkör tehát abban különbözik a kontroller/elemző funkciótól, hogy a múlt adataira támaszkodva, de jellemzően előretekint (ennek kihívásairól is szó lesz későbbi postokban), illetve nagyon aktív az üzleti partnerségben (business partnering).

A CFO-tól vagy gazdasági vezetői szerepkörtől pedig abban különbözik, hogy könyveléssel, belső kontrollokkal és egyéb törvényi előírásokkal nem foglalkozik; de döntéshozatali szempontból a gazdasági vezető jobbkezeként különösen aktív szerepet játszik.